U ovom članku osvrnut ćemo se na ono po čemu prosječni zaposlenik identificira službu za upravljanje ljudskim resursima a to je način određivanja kompenzacijske politike. Inzistira se na nazivu „kompenzacijska politika“ umjesto „plaća“ upravo zato što je novčani dio plaće samo dio cjelokupnog kompenzacijskog paketa koji prima svaki zaposlenik kao protučinidbu za uloženi rad i napor te posljedični doprinos poboljšanju poslovnog rezultata ili ostvarenju ciljeva organizacije.

Radi definiranja točnog pojmovnika, potrebno se osvrnuti na to kakav je zapravo odnos poslodavca i zaposlenika. Na ekonomskim fakultetima obično se u okviru političke ekonomije na prvoj godini uči kako u kapitalističkom načinu proizvodnje radnik svoje sposobnosti, znanje i konkretan rad daje na korištenje vlasniku sredstava za rad pri čemu ekstra profit prisvaja vlasnik sredstava za rad (kapitalist), a cjelokupna se razmjena događa na tzv. „tržištu robe radne snage“, kako je to definirao Karl Marx. Naravno, Marx je identificirao i činjenicu kako zbog te prodaje dolazi do otuđenja radnika od predmeta rada, sredstava za rad, rada samoga, od samoga sebe i drugih radnika i u nastavku te teze došao do teoretskog modela socijalističke privrede kao rješenja za problem otuđenja koji nastaje u kapitalističkom načinu proizvodnje, koji je u praksi zaživio uglavnom u okviru neuspjelih komunističkih političkih sustava. No, spustivši razine apstrakcije na operativno funkcioniranje poduzeća i funkcije upravljanja ljudskim resursima, pokazat ćemo da se ispravno primjenjenom politikom upravljanja kompenzacijom mogu umanjiti neki od problema koji nastaju pri određivanju primjerene plaće za uloženi rad. Pritom će biti obrađeni i taksativno navedeni samo temeljni teoretski i praktični koncepti jer nam prostor i format ne dozvoljavaju dublji ulazak u svaki od njih.

U pravilu, kompenzacijska politika predstavlja način na koji poduzeće ili organizacija daju adekvatnu nadoknadu za uloženi rad i trud čime će motivirati primatelja nadoknade, odnosno zaposlenika, da i dalje doprinosi temeljnim ciljevima organizacije. Pritom treba napomenuti kako i izostanak novčane nadoknade može biti dio kompenzacijske politike, npr.u slučaju volonterskog rada pri raznim humanitarnim organizacijama gdje nema novčane nadoknade ali je jak osjećaj pripadnosti organizaciji i stupanj zadovoljstva koji je dostignut zbog pomaganja općeom dobru ili u slučaju volonterskog rada mladih ljudi bez radnog iskustva čime oni dobijaju prijeko potrebno znanje i konkretne vještine koje će im pomoći pri pronalasku „pravog“, plaćenog posla. Isto tako, kompenzacijska politika, kao što će biti obrazloženo, razlikuje se od politike (novčanih) plaća jer u sebi sadrži niz elemenata kompenzacija koje su po svojoj prirodi nemonetarne. Kao što se vidi iz sljedeće slike, politika plaća samo je jedan dio izvanjske (ekstrinzične) politike kompenzacije.

Slika 1: Podjela kompenzacijske politike po pojavnim oblicima

Jedan od u praksi najčešće korištenih modela koji opisuju model strategije nagrađivanja zaposlenika je Lawlerov model. Po njemu, četiri su glavne odrednice koje definiraju sustav nagrađivanja, a to su raspoloživi korporativni resursi, struktura (dizajn) organizacije i primjenjeni obrasci upravljanja, utjecaj okoline i definirani korporativni ciljevi. Temeljem njih stvara se sustav nagrađivanja koji pak utječe na individualno i organizacijsko ponašanje koje u cjelini čini strategiju nagrađivanja.

Slika 2: modificirani Lawlerov model strategije nagrađivanja

Uvođenjem korporativnih ciljeva kao ključnog elementa Lawlerov model direktno dovodi u vezu korporativne ciljeve s kompenzacijskom politikom. Stoga se može zaključiti kako postoji direktna povezanost između prakse upravljanja ljudskim resursima i kompenzacijske politike s jedne strane i poslovnog rezultata s druge strane. Sljedeća „piramida“ jasno pokazuje tu povezanost.

Slika 3: Odnos poslovnog rezultata i kompenzacijske politike

Pošto se svi elementi okruženja u kojemu organizacija posluje te interni čimbenici konstantno mijenjaju, uspješna kompenzacijska politika mora biti dinamične prirode. Ne radi se o sustavu koji je jednom postavljen i koji se ne mijenja, radi se o sustavu koji mora na dugi rok slijediti definiranu stalnu politiku upravljanja ljudskim resursima doprinoseći ciljevima postojanja poduzeća dok istovremeno mora biti dovoljno fleksibilan da bi se prilagodio promjenama tržišta i glavnih internih kretanja. Strategija nagrađivanja može biti dinamična i fleksibilna samo ukoliko su profesionalci koji rade u službi upravljanja ljudskim resursima fleksibilni i spremni odgovarati na stalne promjene. U usklađivanju sustava nagrađivanja sa strategijom poduzeća ključno je izvršiti analizu poslovne strategije i zahtjeva, starog sustava nagrađivanja te temeljem usuglašenih zaključaka definirati promjene sustava nagrađivanja.

Efikasna kompenzacijska politika poduzeća postoji ukoliko su zadovoljena tri temeljna uvjeta:
1. Ciljevi kompenzacijske politike su dobro definirani
2. Ciljevi plaćanja i nagrađivanja su dobro dizajnirani, odnosno prilagođeni poslovnoj politici poduzeća
3. Djelovanje funkcije upravljanja ljudskim resursima je efikasno i podržavajuće poslovnim procesima

Balansirani praktični model kompenzacijske politike mora biti sposoban pomiriti dvije, često sukobljene perspektive. S jedne strane nalazi se perspektiva poslodavca koja je određena mogućnostima poslovne organizacije, određenom poslovnom strategijom i unutrašnjom organizacijskom strukturom. Možemo reći da se radi o strani „ponude“ pri definiranju kompenzacijske politike. S druge strane, perspektivu posloprimca odnosno zaposlenika definiraju demografska kretanja, osobne vrijednosti i posjedovanje kompetencija koje su ključne za organizaciju. Sklapanjem svojevrsnog društvenog ugovora između poslodavaca i posloprimaca u biti se definira totalna (ukupna) strategija nagrađivanja. Dakle, kompenzacijsku strategiju ne definira isključivo poslodavac odnosno organizacija, ona je nužno rezultat kretanja na tržištu radne snage i balans između zahtjeva zaposlenika i mogućnosti poslodavca. Ukupnost strategije kompenzacije ogleda se u četiri temeljna elementa čija sinergija rezultira poboljšavanjem poslovnog rezultata poduzeća ili ostvarivanjem ciljeva organizacije ukoliko se radi o državnim ustanovama ili neprofitnim organizacijama te ciljanim podešavanjem ponašanja zaposlenika u poželjnom smjeru.

Slika 4: Ukupnost kompenzacijske strategije

Naravno da je temeljni cilj cjelovite kompenzacijske strategije ukloniti moguće konflikte koji nastaju zbog različite percepcije provođenja strategije od strane poslodavaca i zaposlenika te operativnih problema u provedbenom lancu. Temeljni izvori konflikta u praksi su:

1. Nedostatak ocjenjivanja od strane korisnika usluga („outputa“) koje pruža zaposlenik
2. Izostanak logičkih relacija između kompenzacijske sheme i performansi zaposlenika
3. Izostanak obrazaca učenja i samoobrazovanja djelatnika
4. Primjena obrazaca gerontokracije pri čemu su viši nivoi kompenzacije osigurani isključivo za zaposlenike sa dugim stažom pri čemu se zanemaruju svi ostali čimbenici koji utječu na kompenzaciju
5. Fokus na individualne performanse u timskim okruženjima umjesto na kombinaciju individualnog rezultata i uspješnosti timske integracije
6. Korištenje sustava fiksnog plaćanja bez varijabilnog dijela koji ovisi o postignutim rezultatima

Iz svega navedenog razvidno je da će ciljeve svog postojanja dostići samo ona kompenzacijska strategija koja inzistira na kompenzacijskoj paradigmi koja je bazirana na konkretnim rezultatima nečijeg rada koji moraju biti dostižni i mjerljivi relevantnim pokazateljima. Ovaj sustav u vidu BSC (Balanced Scorecard) sustava primjenjen je gotovo u svim velikim korporacijama i omogućava pregled nečijeg radnog učinka, osobito u slučajevima kada se on ne može srazmjerno jednostavno izraziti kvantitativno (npr. u slučaju industrijske ili zanatske proizvodnje). Tako će varijabilni bonus koji je baziran na BSC sustavu pokazatelja reflektirati ne samo ono što direktno zanima uključene u određivanje individualne kompenzacijske sheme te na kraju krajeva i same vlasnike kapitala a to je postignuti rezultat u odnosu prema postavljenim ciljevima, nego i zadovoljstvo krajnjih korisnika usluga zaposlenika, postizanje ciljeva izvrsnosti i cjeloživotnog učenja zaposlenika.

Govorimo li o trendovima i stanju u Republici Hrvatskoj, naglasili bismo ovom prigodom kako u praksi na više kompenzacijske nivoe (više plaće, veće bonuse, veće povlastice) najviše utječu vanjski (eksterni) čimbenici te tržište radne snage. Neovisno o npr. stručnoj spremi, moguće je naći zanimanja koja su rijetka, fizički zahtjevna ili naizgled neatraktivna koja privlače srazmjerno visoke kompenzacijske razine. Za razliku od takvih zanimanja, postoje zanimanja i radna mjesta za koja je potreban visok stupanj obrazovanja koje je dugotrajno i u krajnjoj liniji skupo, ali je ponuda na tržištu radne snage obilato pomaknuta na štetu ponuđača, odnosno, velik je broj onih koji traže te poslove a srazmjerno mali broj poslodavaca. Zbog toga naizgled dolazi do poremećaja, odnosno, laički gledano, jednostavniji poslovi za koje je potreban manji stupanj formalnog obrazovanja su „bolje plaćeni“ od kompleksnih poslova za koje je potreban viši stupanj formalnog obrazovanja te kontinuirana edukacija paralelno uz rad. Svatko će možda moći navesti i poneku iznimku od djelovanja zakona ponude i potražnje na tržištu rada, no na duži rok i u prosjeku, djelovanje tog zakona je ipak izrazito jako. Na našem tržištu rada lako se može uvidjeti da su vrlo deficitarna zanimanja ona u području farmaceutike, informatičkog inženjerstva, vođenja projekata te inženjerska zanimanja u građevini, strojarstvu i brodogradnji, ali i neka zanatska zanimanja poput krovopokrivača i dimnjačara, sezonskih zanimanja u turizmu ili zanimanja koja su postala aktualna zbog promjene životnog stila poput spremačica, pomoćnica u kući ili dadilja. Dobar dio pojačane potrebe za profesionalnim zanimanjima plod je pojačanih stranih ulaganja u projekte u Republici Hrvatskoj u periodu od 1999-2008 te je stoga kreirana i jaka potražnja na strani poslodavaca i proporcionalno tome, primamljiva kompenzacijska shema. Tvrtke koje detaljno mjere učinke u prodajnom sektoru često su sklone imati detaljnije razrađene sheme nemonetarne kompenzacije i tablice povlastica od onih tvrtki ili zanimanja čiji je doprinos ukupnosti poslovnog rezultata teže kvantificirati.

U drugom nastavku ovog članka osvrnut ćemo se detaljnije na politiku nagrađivanja zaposlenika, njezine temeljne odrednice, čimbenike koji utječu na politiku nagrađivanja, utjecaj tržišta radne snage u danom segmentu te individualne politike privlačenja poželjnih kadrova, njihovog zadržavanja, razvoja i na upravljanje talentima unutar organizacije (kadrovima koji pokazuju želju za razvojem poželjnih karakteristika sukladnih ciljevima organizacije). Jasno će biti objašnjena uloga službe za razvoj ljudskih resursa, linijskog rukovodstva i samih zaposlenika u provođenju zacrtane kompenzacijske politike.

mag. oec. Saša Aksentijević, univ.spec.oec, stalni sudski vještak za informatiku i telekomunikacije