U našim uvjetima, ovisno o granskoj pripadnosti i stupnju dostignutog organizacijskog razvoja, najčešće ne postoji dovoljno razvijena funkcija upravljanja ljudskim resursima. Najčešće se službe ili odjeli koje vode evidencijsku brigu o zaposlenima nazivaju kadrovskim odjelima – ovo je osobito prisutno u poduzećima kojih je vlasnik država. Takvi odjeli često ne ispunjavaju funkcije modernog odjela koji je zadužen za upravljanje ljudskim resursima – ne bave se privlačenjem i zadržavanjem talenata u poduzeću, ne rade na razvoju i poticanju postojećih zaposlenika, ne bave se njihovim obrazovanjem, osobnim potrebama, nego u najboljem slučaju služe kao koordinacijsko tijelo pri zapošljavanju novih zaposlenika, otpuštanju postojećih zaposlenika i isplati plaća (iako se i ovo posljednje često odvija u okviru odjela ili funkcije računovodstva i financija).

Cijena ovakvog pristupa je izrazito visoka. Peter Drucker, čovjek za kojega kažu da je izumio menadžment, poznat je po izjavi koja parafrazirano glasi – dobre su šanse da se će dvije trećine odluka poduzeća o zapošljavanju novih zaposlenika pokazati kao greške u prvih 12 mjeseci. Postavlja se pitanje -zašto su poduzeća tako neefikasna kada je u pitanju odnos prema vlastitim ljudskim resursima, iako nominalno proklamiraju izrazit interes za dobrobit zaposlenika i održavanje kontinuiteta interne suradnje?

Za razliku od prijašnjih vremena kada je poslovni uspjeh bio primarno orijentiran ka sredstvima za rad i predmetu rada, danas je temeljna determinanta poslovnog uspjeha ljudski kapital, njegova sposobnost reprodukcije (još je Marks razlikovao nazivnu sposobnost radne snage od one sposobnosti koja se aktivno ugrađuje u krajnji rezultat!) i interakcije s poduzećem u okviru postojeće korporativne klime, kako bi s jedne strane bila zadovoljena očekivanja zaposlenika a s druge strane potrebe poslodavca. Tržište radne snage postaje globalno a zaposlenici sve mobilniji, samim time, očekivanja i želje zaposlenika su sve veći. Sami zaposlenici su sve sofisticiraniji, lojalni primarno sebi i svojim željama i stremljenjima. Stoga poželjni talenti koji na duži vremenski rok odgovaraju na zahtjeve poduzeća postaju rijedak resurs.

Posljedice nerazmjera između postavljenih zahtjeva poduzeća i očekivanja posloprimca doslovce su katastrofalne po poslovanje poduzeća, ali i po zaposlenika. Zbog nesklada između radnog mjesta i radnih performansi, zaposlenici postaju demotivirani a neminovna posljedica je smanjena produktivnost. Povećanje pritiska na zaposlenike da povećaju svoju motivaciju i produktivnost je stres na radnom mjestu. Često je situacija još gora kada se takve pojave ne prepoznaju u svojoj pravoj prirodi, nego se pokušavaju problematični odnosi popraviti obrazovanjem i treningom koji postaju posve neefikasni i samo povećavaju tekuće troškova poduzeća i posredno smanjuju povrat na inicijalnu investiciju.

Iz navedenih razloga, moderno upravljanje ljudskim kapitalom orijentira se privlačenje i zadržavanje onih zaposlenika koji su „uključeni“ (engl. „engaged“) u poslovanje tvrtke, odnosno „povezani“ s njim. Takvi zaposlenici osjećaju predanost poduzeću i njegovim ciljevima a mogu se prepoznati po tome što su entuzijastični u odnosu prema svom poslu, posvećuju napor kako bi dostigli ciljeve, identificiraju se s ciljem i radnim zadatkom, odnosno dovode sebe i druge u kontekst s poslom koji rade. Takvi ljudi često razmišljaju o poslu i u slobodno vrijeme, lakše se fokusiraju na posao i odolijevaju utjecaju ometanja i vanjskog odvraćanja pažnje te često delegiraju zadatke, postaju voditelji timova i imaju jak linijski utjecaj na svoje suradnike, čak kada im hijerarhijski utjecaj nije izrijekom dodijeljen.

Globalna studija Towers Perrina iz 2006. godine koja je obuhvatila poduzeća iz Belgije, Brazila, Kanade, Kine, Francuske, Njemačke, Indije, Irske, Italije, Japana, Meksika, Nizozemske, Južne Koreje, Španjolske, Velike Britanije i Sjedinjenih Američkih Država pokazala je neke porazne rezultate.

Izvor: prilagodio autor prema istraživanju Towers Perrina iz 2006. godine

Među zaposlenicima koji osjećaju visoku povezanost s poslom koji rade:
• 59 % ih ima namjeru ostati u istom poduzeću
• 31 % su otvoreni za vanjske ponude
• 3 % traže novi posao
• 2 % je već u postupku tranzicije

Među onima koji su osrednje angažirani u odnosu na svoj posao:
• 35 % ima namjeru ostati
• 47 % je otvoreno za vanjske ponude
• 8 % traži novi posao
• 4 % je u postupku odlaska

Među onima koji ne osjećaju povezanost sa svojom organizacijom i poslom:

• 24 % ih ima namjeru ostati
• 39 % je otvoreno za vanjske ponude
• 21 % aktivno traži novi posao
• 9 % je već u postupku odlaska

Sumarno gledajući, na globalnoj razini, promatrajući anketirana poduzeća, situacija je sljedeća:

• 26 % zaposlenika osjećaju jaku povezanost s poslom koji rade
• 19 % je aktivno nepovezano
• 55 % je posve nepovezano

Sumarno, ovo se može prevesti u gubitak (negativan povrat na investiciju u plaće) od 75 % na ukupnu masu plaća!

Postavlja se pitanje, što nedostaje načinu rada onih koji zapošljavaju? Zašto su statistike o konačnom ishodu zapošljavanja tako porazne? Ono što zaposlenici odjela ljudskih resursa u suradnji s budućim linijskim menadžerima vide pri zapošljavanu nepoznatih kandidata je samo vrh sante leda.

Izvor: izradio autor, ilustracija preuzeta sa http://sciencebhakta.files.wordpress.com/2007/12/iceberg.jpg

Izazov koji se predstavlja pred službe za upravljanje ljudskim kapitalom je osiguravanje da su sve odluke vezane uz ljude usmjerene ka postizanju superiornih rezultata. Teorija upravljanja ljudskim kapitalom smatra kako ne postoje dobre ili loše osobe, postoje samo osobe koje su odgovarajuće ili neodgovarajuće za obavljanje određenog posla, odnosno popunjavanje određenih pozicija. Oni kandidati čije su profesionalne i osobne karakteristike kompatibilne sa zahtjevima ciljnog posla, koji posjeduju odgovarajući kapacitet promišljanja situacija i donošenja odluka, kulturalno i vrijednosno se uklapaju na tu poziciju te posjeduju odgovarajuće osobine rukovoditelja i vođe predstavljat će adekvatne osobe jer se radi o optimalnom popunjavanju pozicije. U slučaju značajnog poremećaja po ovim pitanjima, gubici su značajni, mogu biti direktni i indirektni, a situacijski na kraju završavaju i otkazima, sudskim tužbama, propuštenom dobiti i dodatnom investiranju u traženje novog zaposlenika.

Koliki je značaj upravljanja procesom regrutiranja govori i činjenica da se 30-40 % zaposlenika krivo predstavlja u dostavljenim životopisima, 10-15 % prešućuje činjenice koje bi ih odmah diskreditirale kao zaposlenike dok 52 % zaposlenika ima u životopisima navedene nelogične ili nesukladne činjenice. S druge strane, utjecaj informacija „ispod sante leda“, neverbalnog i subjektivnog vidi se u istraživanju koje je provelo Društvo za istraživanje upravljanja ljudskim resursima a koje je objavljeno u časopisu „USA today“ - 63 % svih odluka o zapošljavanju donosi se unutar prve četiri i pol minute od početka razgovora.

Sa strane poduzeća, temeljni atrakcijski čimbenici zapošljavanja su:

1. Privlačenje odgovarajućih kadrova
2. Zadržavanje odgovarajućih kadrova
3. Osiguravanje predanosti zaposlenika – odgovarajuće razine učinka

Izvor: priredio autor

Davanje naglaska samo na jedan alat pri odlučivanju o zapošljavanju kandidata neminovno vodi u regrutiranje zaposlenika s problematičnim ishodom. Sljedeći graf pokazuje odnos metrike osobnosti i predviđanja radnih performansi kandidata.

Izvor: Prof. Mike Smith, University of Manchester. John E. Hunter and Ronda F. Hunter. Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance. Psychological Bulletin.

Zaključak

Zadržavanje zaposlenika temelji se ne samo na pronalaženju načina zadržavanja zaposlenika, već ono započinje daleko prije – još tijekom pronalaženja „pravog zaposlenika za pravi posao“. Ono uključuje čitav niz ideja i primjenjenih praksi upravljanja ljudskim resursima koje moraju biti fokusirane na privlačenje novih zaposlenika kroz fokusiranje na strategije regrutiranja, te zadržavanje onih kadrova koji posjeduju rijetke osobine i vještine koje su ključne za temeljnu aktivnost organizacije i teško ih je zamijeniti na slobodnom tržištu. Upravljanje ljudskim resursima u pravom smislu riječi postaje upravljanje ljudskim kapitalom u trenutku kada se paradigma podiže jedan stupanj apstrakcije više – u točku u kojoj se mjerljivo izražava doprinos svakog zaposlenika poslovnom rezultatu poduzeća, odnosno postizanju postavljenih ciljeva organizacije, ali samo ako se istovremeno pokrivaju i postavljeni operativni zahtjevi poslodavca i oni psihološki, koji se odnose na samog zaposlenika, odnosno njihove percepcije, očekivanja, ciljevi i ponašanje.

Uzme li se u obzir činjenica da su današnji zaposlenici vrlo mobilni i spremni na rad, ali i izrazito zahtjevni jer očekuju ispunjavanje ciljeva osobnog razvoja dok rade, jasno je kako zaposlenici više ne vide svoju odanost poduzeću izraženu u godinama koje su proveli kod poslodavca, nego u doprinosu, napredovanju i dodanoj vrijednosti organizaciji za koju rade. Ispravno upravljanje ljudskim kapitalom osigurava manji obrtaj zaposlenika (odnos zaposlenika koji su otišli iz poduzeća i broja zaposlenika) i posljedično, čim manje poremećaje u poslovnom procesu.

Stoga je zadržavanje pravih zaposlenika temeljna strateška intervencija upravljanja ljudskim kapitalom koje se postiže pravilnom primjenom mjera upravljanja ljudskim resursima i njene politike.


mag. oec. Saša Aksentijević, univ.spec.oec, stalni sudski vještak za informatiku i telekomunikacije