Planiranje potrebe za ljudskim resursima

Planiranje potrebe za ljudskim resursima je proces analize i identifikacije potreba i raspoloživosti zaposlenika kako bi poduzeće ili organizacija mogli postići svoje ciljeve. Radi se o aktivnosti koju provode rukovoditelji ljudskim resursima ili članovi Uprave za ljudske resurse koji od svojih suradnika i linijskih rukovoditelja odjela ili organizacijskih jedinica poduzeća prikupljaju podatke kako bi sastavili kadrovske projekcije za sam vrh upravljačke strukture, koje se posljedično mogu koristiti pri strateškom planiranju i postavljanju organizacijskih obrazaca.  

Cilj efikasnog planiranja ljudskih resursa je:  

1. Identificirati prave ljude (interno ili dodatnim zapošljavanjem),
2. Ti ljudi moraju imati sposobnosti potrebne organizaciji,
3. Oni moraju biti angažirani u pravom trenutku,
4. Te moraju biti stavljeni na odgovarajuće mjesto/radnu poziciju.  

Kako je prikazano na slici 1, planiranje potrebe za ljudskim resursima je zajednička aktivnost odjela za upravljanje ljudskim resursima i operativnih odjela poduzeća.

Pravilno proveden i periodički osvježavan plan upravljanja ljudskim resursima ima cilj postići bolje shvaćanje kadrovskih promjena koje prate poslovne odluke, smanjenje troška upravljanja ljudskim resursima kroz poboljšanu kadrovsku funkciju, pravovremeno zapošljavanje novih zaposlenika, povećani stupanj usklađenosti sa zakonskim propisima (sindikalno udruživanje, grupno pregovaranje, zaštićene kategorije zaposlenika - invalidi, trudnice) te promoviranje napredovanja zaposlenika i razvoj rukovodećeg kadra unutar poduzeća.  

Proces izrade plana upravljanja ljudskim resursima sastoji se od procjene okoline poduzeća, procjene unutrašnjeg potencijala poduzeća i procjene potreba i raspoloživosti radne snage. Tijekom procesa analize okoline poduzeća, pokušavaju se identificirati prijetnje ali i prilike koje proizlaze iz okoline poduzeća, a koje imaju utjecaj na kadrovsku politiku. To su primarno zakonske promjene u  okolini u kojoj poduzeće posluje, promjene u ekonomskoj situaciji, promjene u geografskom okruženju i konkurentnosti te promjene u strukturi ponude na tržištu radne snage.  

Dio procesa koji se često zanemaruje, a koji je vremenski vrlo zahtjevan, je procjena unutrašnje raspoloživosti radne snage. U okviru procjene radnih pozicija, poslova i vještina, cilj je procesa planiranja ispitati koji poslovi (radna mjesta) trenutačno postoje u poduzeću, koliko zaposlenika radi na svakom od tih radnih mjesta, koja je organizacijska shema odgovornosti za obavljanje posla, koliko je svako od radnih mjesta potrebno, ali i koja radna mjesta će biti potrebna kako bi se implementirale buduće organizacijske strategije i koje su osobitosti i posebnosti. tih radnih pozicija. Kako bi se unutrašnja analiza ljudskih resursa mogla kvalitetno obaviti, temeljni preduvjet je konzistentna baza podataka o ljudskim resursima, u kojoj se nalaze pohranjene i obnavljane točne informacije o svim zaposlenicima, njihovim sposobnostima, znanju i mogućnostima, ali i temeljni inventorij organizacijskih sposobnosti koji se sastoji od individualne demografije zaposlenika, dosadašnjeg i anticipiranog razvoja zaposlenika te ocjene dosadašnjeg rada zaposlenika.  

U procjeni ponude i potražnje za ljudskim resursima nužno je potrebno koristiti metode procjenjivanja, odnosno ekstrapolacije. To je primjena podataka iz prošlosti i sadašnjosti kako bi se identificiralo očekivanja u budućnosti. Kvantitativne metode procjenjivanja su različite i vrlo su osjetljive na ulazne varijable i primijenjenu vrstu metode, stoga treba pri procjenjivanju biti oprezan i koristiti one metode za koje se i u prošlosti spoznalo da donose adekvatne rezultate za zadanu organizaciju. Ad hoc metode uključuju metode procjenjivanja putem upita (rukovoditelja odjela ili nižih razina ili oboje), Delphi metodu ili metodu diskusijskih odnosno nominalnih grupa. Međutim, za istu svrhu mogu se koristiti i metode prognoziranja koje su matematičke, poput statističke regresije, modela simulacije, te različitih kvocijenata (multipli), poput koeficijenta produktivnosti (npr. u proizvodnji, količina proizvoda po neposrednom zaposleniku u proizvodnji ili omjeri zaposlenika koji su bazirani na procjeni indirektnih potreba za zaposlenicima u odnosu na proizvodni dio zaposlenika). Periodi procjenjivanja mogu biti kratkoročni, srednjoročni (do pet godina) ili dugoročni, pri čemu kao i inače kod prognoza, s produžavanjem vremenskog horizonta raste nesigurnost, odnosno netočnost prognoze zbog utjecaja faktora koji u početku nisu mogli biti pravilno procijenjeni ili su se promijenili u međuvremenu.  

Pri procjeni potražnje za ljudskim resursima, važno je organizirati ukupnu procjenu na razini poduzeća ili organizacije, ali i detaljnu podjelu potražnje prema broju i vrsti zaposlenika, te specifičnim vještinama ili organizacijskim jedinicama odnosno odjelima koji tu potrebu iskazuju. Kako bi sustav bio postavljen sa robusnim setom pravila, potrebno je razviti unutarnji mehanizam pravila za popunjavanje pozicija (interno ili s tržišta radne snage), ali i razviti sustav internih promocija i transfera koji mogu odgovoriti na postavljene izazove. Već iz ovoga je jasno da su temeljni izvori radne snage za poduzeće eksterna i interna ponuda, te je stoga u daljoj izradi plana potrebno koncentrirati se na ta dva odvojena izvora.  

Vanjska ponuda radne snage je određena čimbenicima i dinamikom lokalnog, ali u slučaju multinacionalnih poduzeća, i globalnog tržišta. Neki od čimbenika koji utječu na procjenu raspoloživosti radne snage u okolini poduzeća su:  

1. Migracije iz područja koje je geografski relevantno za poslovanje,
2. Zaposlenici koji tek počinju ili prestaju raditi u budućem vremenskom periodu,
3. Novi zaposlenici koji će završiti školovanje i doći na tržište radne snage,
4. Promjene u sastavu radne snage,
5. Ekonomske prognoze,
6. Promjene u razvoju i primjeni tehnologije,
7. Potezi konkurentskih poduzeća koji utječu na tržište radne snage,
8. Promjena zakonske regulative i sindikalni zahtjevi.  

Na planu interno raspoloživih ljudskih resursa, najvažnije je uspješno procijeniti utjecaj promocija, transfera i odljeva zaposlenika na plan ljudskih resursa. U tu svrhu se koriste tablice zamjena, odnosno metode pravovremenog planiranja zamjene ključnih zaposlenika koji će napustiti organizaciju (npr. zbog umirovljenja).