U prvom dijelu objasnili smo što je to rolling forecast, usporedili smo ga s budgetom te objasnili vremenski horizont i razinu detalja koje bi trebao sadržavati.
U drugom dijelu bavit ćemo se nefinancijskim/operativnim pokazateljima koji su neizbježni dio kvalitetnih managerskih izvještaja a čine temelj za izradu forecasta.

2.3. Upotreba operativnih/nefinancijskih podataka prilikom izrade forecasta (engl. Driver based forecasting)

Uspješni forecast se ne temelji na računovodstvenim podacima kao što su operativni prihodi i troškovi, već se temelji na nefinancijskim/operativnim podacima koji su značajni i čija volatilnost utječe na financijske rezultate.

2.3.1. Osnovne razlike između financijskih i nefinancijskih pokazatelja

U svojim izvještajima o poslovanju, kompanije se uglavnom oslanjaju na povijesne financijske podatke (engl. lagging indicators), zato što su oni lako dostupni u informacijskom sustavu. Financijski podaci su rezultat prošlih akcija kompanije, npr. neto dobit, prihodi i nisu pokazatelj poslovanja u budućnosti (Tabela 3: Tradicionalni model).

Tabela 3: Tradicionalni model*

Tabela 3 prikazuje stvarne rezultate siječanj – svibanj, forecast rezultata do kraja financijske godine, te na kraju ukupno odstupanje od planiranih iznosa za godinu (planski iznosi za godinu nisu prikazani zbog ograničenog prostora). Već smo u prvom dijelu rekli da to nije zadovoljavajuća praksa budući da je ovakav način planiranja ograničen na ostvarenje godišnjeg plana a ne na procjenu efekata budućih događaja u bližoj budućnosti.
Nedostaci financijskih pokazatelja se umanjuju upotrebom nefinancijskih pokazatelja. Nefinancijski/operativni pokazatelji (engl. leading indicators) su informacije koje je moguće predvidjeti i u značajnoj mjeri ili direktno utječu na buduće rezultate kroz uzročno-posljedičnu vezu. Zbog toga njihovo uključivanje u procese strateškog i godišnjeg planiranja , izrade forecasta i analizu odstupanja može poboljšati poslovne odluke.
Gotovo svaki od redova u gornjoj tabeli se može objasniti kroz pokazatelje operativnog poslovanja. Manji prihodi od prodaje mogu biti uzrokovani padom zadovoljstva kupaca. To može proizlaziti iz problema u proizvodnji koje je moguće isčitati kroz operativne pokazatelje u proizvodnji. Moguća posljedica je povećanje troškova proizvodnje odnosno smanjenje bruto marže.
Troškovi službenih putovanja i reprezentacije su uglavnom najvećim dijelom uzrokovani putovanjima odjela prodaje. Izvještaj o ovim troškovima po prirodi troška ne govori mnogo. Mnogo korisnije informacije bi bile da li se radi o ”dobrim” putovanja zbog prodaje novim ili postojećim kupcima ili ”lošim” putovanjima zbog popravljanja odnosa sa kupcima uslijed pogrešnih isporuka ili greški na proizvodima. Onda možemo pratiti odnos troška ”dobrih” putovanja s brojem narudžbi primljenih u određenom razdoblju ili udio troška ”dobrih” putovanja u ukupnim troškovima službenih putovanja i reprezentacije. Veći troškovi zbog kontakata s novim kupcima su indikator veće prodaje u bliskoj budućnosti.

Tradicionalni proces planiranja koncentrira se na konta glavne knjige i njihove iznose, ali ljudi koji su najbliži poslovanju ne razmišljaju na taj način, već kroz operativne pokazatelje. Manageri iz operativnih odjela će i prije primitka izvještaja za prethodni mjesec od odjela financija već jako dobro znati da li su ostvarili plan za taj mjesec ili ne jer se ne oslanjaju na financijske pokazatelje.
Odjel financija će biti uspješan onoliko koliko dobro surađuje s ostalim odjelima u kompaniji. Troškovi prodanih proizvoda/usluga imaju presudan utjecaj na račun dobiti i gubitka a istovremeno se u odjelima financija mnogih kompanija dešava da ne mogu u potpunosti objasniti njihov utjecaj na bruto maržu, upravo zbog nedovoljne povezanosti s operacijama.
Također, manageri iz prodaje sigurno imaju određenu sliku o budućoj prodaji na temelju poznavanja industrije, kontakata s kupcima itd. Blisku suradnju s operativnim odjelima ne bi trebalo biti teško uspostaviti jer ćemo od njih zahtijevati da pričaju svojim jezikom – u operativnim pokazateljima a ne u financijskim pokazateljima.

2.3.2. Upotreba nefinancijskih/operativnih pokazatelja prilikom izrade forecasta

Uvođenje nefinancijskih pokazatelja u proces izvještavanja je jako dug i mukotrpan proces. Kad za značajne financijske stavke počnemo utvrđivati operativne pokazatelje, proces postaje težak. Na primjer, budući prihodi ovise o zadovoljstvu kupaca. Zadovoljstvo kupaca ovisi o kvaliteti proizvoda i našem odnosu prema kupcu. Kvaliteta proizvoda ovisi o dizajnu, materijalima, kvaliteti dobavljača itd. Konačno, kad utvrdimo cijelu mapu pokazatelja, potrebno je odabrati one koji imaju najjači utjecaj.
Odabir nefinancijskih pokazatelja za potrebe izrade forecasta je jednostavniji. Za razliku od gore navedenih kvalitativnih pokazatelja, za izradu forecasta trebamo svega nekoliko kvantitativnih pokazatelja na temelju kojih možemo procijeniti buduće prihode i troškove, kao npr. primljene narudžbe.
Forecast nam služi za procjenu najvažnijih financijskih pokazatelja. U prvom dijelu je navedeno da efikasan forecast ne bi smio biti toliko detaljan kao budget što znači da nećemo raditi bilancu, račun dobiti i gubitka te izvještaj o novčanom toku za kompaniju. Trebao bi se sastojati od ukupno 10-15 ključnih pokazatelja kao što su prihodi od prodaje, troškovi prodanih proizvoda/pruženih usluga, dani zaliha, potraživanja i obveza, pokazatelji novčanog toka i dr.



*CFO.com webcast: Forecasting in turbulent times- be confident where you're going, 23.6.2009




Literatura:

• CFO.com webcast: Forecasting in turbulent times- be confident where you're going, 23.6.2009.
• Deloitte white paper: Using business operations metrics as leading indicators to provide better financial forecasts, 26.1. 2009.






Ivana Matić, CCA