Klasični način planiranja, gdje se plan radi za financijsku godinu a tijekom godine se izvještava o ostvarenim rezultatima je dobro funkcionirao u vrijeme kad je volatilnost tržišta bila mala. Danas, potražnja jako varira i jedan je od faktora koji je najteže predvidjeti.
Neizvjesnost je povećana s trenutnom financijskom krizom. Veliki broj kompanija koje primjenjuju ovakav klasični način planiranja se suočio s problemom da je njihov plan za 2009. već početkom godine postao neupotrebljiv.
Trenutno najbolja svjetska praksa koja omogućava kompanijama da u procesu planiranja i izvještavanja što bolje odgovore na brze tržišne promjene i neizvjesnost je rolling forecast. Članak objašnjava što je to rolling forecast, razlike u odnosu na budget i na što je sve potrebno obratiti pažnju prilikom izrade forecasta kako bi on bio efikasan alat za donošenje poslovnih odluka.

1. Rolling forecast- Znati što će se dogoditi sutra je važnije od točne računovodstvene informacije o onome što se dogodilo jučer

'Rolling forecast je procjena budućih rezultata koja koristi vremenski horizont duži od jedne financijske godine, a procjena se 'prelijeva' nekoliko mjeseci ili kvartala u budućnost sa svakom novom procjenom'.*
Svaki manager bi volio da može predvidjeti bližu budućnost i da može poduzeti prave akcije koje će povoljno utjecati na buduće rezultate. Međutim, u stvarnosti, financijski direktori i predsjednici uprava žive u konstantnom strahu od neočekivanog.
Odjeli financija najboljih kompanija u procesu planiranja i izvještavanja više vremena posvećuju aktivnom planiranju budućnosti nego izvještavanju o prošlim rezultatima. Iako mnoge kompanije troše puno vremena i resursa na prikupljanje podataka o ostvarenim rezultatima, mnogo korisnije je koristiti povijesne podatke za procjenu onoga što će se dogoditi u sljedećem razdoblju.

1.1. Razlike između budgeta i forecasta

Kompanije obično rade procjenu rezultata do kraja godine, odnosno procjenu ostvarenja godišnjeg plana, što su zapravo odluke koje služe za popunjavanje praznina do ostvarenja plana. Nije teško zaključiti da to nije zadovoljavajuća praksa, budući da često u tekućoj godini već imamo sliku o događanjima koji će utjecati na naše poslovanje u sljedećoj godini, ali izvještaji za management neće sadržavati njihove efekte do sljedećeg razdoblja. U Tabeli 1. navedene su osnovne razlike između budgeta i forecasta.
Iako su neke kompanije u potpunosti odbacile proces izrade budgeta za financijsku godinu i koncentriraju se samo na izradu rolling forecast-a, budget i forecast se ne moraju međusobno isključivati. Budget je plan na temelju kojeg kompanija posluje, dok forecast govori da li je taj plan još uvijek valjan na temelju stvarnih uvjeta i ako nije daje nova očekivanja. Također, izrada godišnjeg plana je puno jednostavnija u tom slučaju budući da već imamo inpute iz forecasta.

Tabela 1: Osnove razlike između budgeta i forecasta**

2. Osnovni čimbenici uspješnog forecasta

Osnovni pokazatelj uspješnog forecasta je točnost budući da je on podloga za kritične odluke o investiranju i financiranju, nabavi koja će zadovoljiti predviđenu potražnju i dr. Neki od izazova točnog rolling forecasta su navedeni u sljedećim poglavljima.

2.1. Odgovarajući vremenski horizont

Industrije se uvelike razlikuju po pripadajućim poslovnim rizicima i volatilnosti. Zbog toga je za očekivati da to treba uzeti u obzir prilikom odlučivanja o vremenskom horizontu forecasta i učestalosti obnavljanja procjena. Kompaniji koja posluje u okruženju niskog rizika i niske volatilnosti bi vjerojatno odgovarao vremenski horizont od 6-8 kvartala s obnovom dva puta godišnje. Ukoliko kompanija procijeni da poslovni rizici odnosno volatilnost ima utjecaj na prodaju u roku mjesec dana, onda bi se forecast trebalo obnavljati mjesečno. Na primjer, prerađivačkoj industriji, gdje je životni ciklus proizvoda jako kratak, odgovarao bi forecast dva kvartala koji se obnavlja 2 puta u kvartalu. Za farmaceutsku ili industriju robe široke potrošnje, gdje kompanije ulažu dugoročno u razvoj, marketing i oglašavanje, bi bio prilagođen forecast koji uključuje 6-8 kvartala uz kvartalno obnavljanje. U Tabeli 2. su navedene najbolje prakse vremenskih horizonata i učestalosti obnove po pojedinim industrijama.

Tabela 2: Vremenski horizont procjenjivanja i industrija***

2.2. Vrijeme potrebno za izradu forecasta

Najbolje kompanije su sposobne pripremiti forecast u roku od dva tjedna. Istraživanja pokazuju da što je duže vrijeme potrebno za izradu forecasta, to je management nezadovoljniji s forecastom kad je on konačno gotov. Kako bi odgovorili na tržišne prijetnje i istražili nove mogućnosti, management treba informacije brzo.
Vrijeme potrebno za izradu forecasta se značajno smanjuje sa smanjenjenjem razine detalja (eng. line items) prilikom izrade forecasta. Forecast ne bi smio biti detaljan kao i budget budući da se radi o dva potpuno različita procesa koji iako trebaju biti usklađeni imaju različite ciljeve.
Iako je u ljudskoj prirodi da želi što više detalja, izrada forecasta za sljedeći kvartal i za sljedećih 3 kvartala s potpuno istom razinom detalja je potpuno nepotrebna. Budući da nismo u mogućnosti s istom točnosti procijeniti što će se desiti u sljedećem kvartalu i 3 kvartala nakon toga, ista razina detalja prilikom izrade forecasta neće nam biti od velike pomoći ( Slika 1: Uskladite razinu detalja s mogućnošću predviđanja).

Slika 1: Uskladite razinu detalja s mogućnošću predviđanja****

Ukoliko forecast ima 100-150 redova podataka, 80% vremena potrebnog za njegovu pripremu će se provesti u prikupljanju podataka, a svega 20% u analizi podataka i donošenju zaključaka o budućnosti. S druge strane, forecast koji sadrži 10-15 ključnih podataka zahtijeva 20% za prikupljanje informacija a 80% vremena za analizu i donošenje zaključaka o budućnosti.
Umjesto izrade forecasta za svaki proizvod, dovoljno je koncentrirati se na grupu proizvoda. Najviše pažnje je potrebno posvetiti najznačajnijim i najvolatilnijim stavkama ( Slika 2: Manje je više, pojednostavite svoje modele), dok je ostale potrebno samo nadzirati. To će dodatno smanjiti broj podataka za koje je potrebno napraviti forecast. Također, manageri će lakše predvidjeti nekoliko osnovnih pokazatelja svaki tjedan, nego nekoliko stotina podataka svaki kvartal.

Slika 2: Manje je više, pojednostavite svoje modele*****

Literatura:

• CFO.com webcast: Forecasting in turbulent times- be confident where you're going, 23.6.2009.
• CFO.com webcast: Forecasting in turbulent times, 24.9.2008.
• Adaptive planning white paper: Best practices for budgeting, forecasting and reporting, 15.4.2008.
• KPMG white paper: Forecasting with confidence: insights from leading finance functions, 3.1.2008.
• CFO research services in collaboration with Business Objects white paper: Rolling forecasts begin to emerge as a new standard, 29.8.2008.



* CFO research services in collaboration with Business Objects white paper: Rolling forecasts begin to emerge as a new standard, 29.8.2008.
** CFO.com webcast: Forecasting in turbulent times- be confident where you're going, 23.6.2009.
*** CFO.com Webinar - Forecasting in turbulent times, be confident where you're going, 23.6.2009.
**** CFO.com webcast: Forecasting in turbulent times, 24.9.2008.
***** CFO.com webcast: Forecasting in turbulent times- be confident where you're going, 23.6.2009


Ivana Matić, CCA