1. Politika nagrađivanja zaposlenika

Politika nagrađivanja zaposlenika daje smjernice za primjenu strategije nagrađivanja te dizajn i rukovođenje procesom nagrađivanja. Temeljni cilj svake politike nagrađivanja trebao bi biti strateško pozicioniranje poduzeća na tržištu rada, privlačenje novih izvrsnih kadrova, zadržavanje zaposlenika s adekvatnim poslovnim učinkom i razvoj talenata koji postoje unutar organizacije. Cilj politike nagrađivanja mora se odražavati u cjelokupnosti politike upravljanja ljudskim resursima te je u tom smislu ona potporna odrednica politike upravljanja ljudskim resursima koja teži osigurati ravnopravni tretman međusobno usporedivih uloga, kompetitivnost organizacije u okviru tržišne niše u kojoj ona posluje te usporedivost ukupnosti kompenzacijskih paketa koje organizacija nudi s onima na tržištu radne snage.

Prema tome, dobro postavljena politika nagrađivanja zaposlenika određuje se na adekvatan način prema tržišnoj cijeni rada na određenom području (u geografskom smislu, po pitanju poslovnih uloga ili sektora) na kojima poduzeće posluje. Namjera pri izradi politike treba biti stvaranje paketa nagrađivanja koji će privući i zadržati odgovarajući profil zaposlenika i u konačnici omogućiti poduzeću poslovanje po principima poslovne izvrsnosti, odnosno postizanje ili stremljenje ka poziciji tržišnog lidera u okviru svog područja poslovanja.

Jedini način da se to postigne je uzimanje u obzir osobnih karakteristika, fleksibilnosti i postignuća zaposlenika. U slučaju da su kompenzacijski paketi za usporedive uloge u poduzeću različiti, mora postojati detaljno obrazloženje za takav disparitet. Jasno je kako se u takvom sustavu uz plaću i pogodnosti vežu postignuća zaposlenika te je praktično nemoguće takav način razvoja ljudskih resursa primijeniti u sustavima koji koriste isključivo fiksne plaće. Dakle, primjenom mješovitog sustava fiksnih i varijabilnih dijelova plaće postiže se povezivanje iznosa plaće s proizvedenim učinkom. Takav sustav omogućuje dodatnu razradu, odnosno povezivanje plaće s:

1. Poslovnim učinkom – veća plaća povezana je uz višu razinu zalaganja odnosno mjerljivim performansama zaposlenika
2. Dijeljenjem profita – veća plaća (u slučaju rukovoditelja i dionice, odnosno opcije te druge povlastice) povezana je uz mjerljivo povećani profit cjelokupne poslovne aktivnosti ili njenog dijela

2. Totalna (kompletna) kompenzacija rada zaposlenika

Moderna teorija upravljanja ljudskim resursima ne fokusira se samo na novčanu plaću kao kompenzacijski mehanizam već uvodi pojam tzv. kompletne ili „totalne“ kompenzacije čiji su sastavni dijelovi i ostali oblici nemonetarne kompenzacije i motivacije koji su detaljno izloženi u prethodnom članku, Kompenzacijska politika poduzeća. Oni se smatraju jednako važnima u određivanju ukupnosti kompenzacije kao i sam monetarni dio odnosno plaća.

Varijabilni dio plaće zaposlenika mora biti jasno definiran i može se vezati ili uz osobna postignuća ili uz poslovna postignuća zaposlenika. Pri tome mora biti jasno određen postotak bonusa koji se odnosi na osobna postignuća i razlučen od postotka bonusa koji se odnosi na poslovna postignuća, osobito ukoliko je dio varijabilne plaće zaposlenika zapravo vezan uz postignuća odjela, organizacijske ili poslovne jedinice ili cijele grupe, odnosno poduzeća. Poslovna postignuća zaposlenika potrebno je primarno vezati uz jasno definirane financijske ciljeve koji se prate prema unaprijed određenim SMART ciljevima, što znači da se financijska postignuća moraju mjeriti ocjenjivanjem ciljeva koji moraju biti:

1. Specifični
2. Mjerljivi
3. Odgovarajući
4. Realistični
5. Vremenski ograničeni

U zadnje vrijeme klasična SMART paradigma Petera Druckera zamjenjuje se SMARTE ili SMARTER paradigmom pri čemu se dodaju jos dvije vrijednosne karakteristike cilja, a to je da moraju biti ekološki, što znači da u obzir uzimaju cjelokupnost utjecaja na organizaciju, osobu na koju se odnose i okolinu te da se mora vršiti njihova ponovljena procjena (evaluacija). Kako bi se osiguralo kontinuirano i periodičko praćenje dobra praksa bi bila vršiti procjenu osobnih ciljeva zaposlenika paralelno s godišnjim revizijama plaće koje moraju biti odobrene i od linijskog rukovoditelja i od rukovoditelja koji preporuča reviziju – u nekim organizacijama ovo je rukovoditelj službe ljudskih resursa, tako da se u biti radi o procesu odobravanja rezultata revizije na dvije razine, pri čemu je važno istaknuti kako revizija plaće ne garantira implicitno pravo na povećanje plaće. Pritom je važno istaknuti kako kolektivno ugovaranje plaće ili dijela plaće također mora biti uzeto u obzir pri određivanju ukupnosti kompenzacijske sheme od strane odgovornih za proračun plaća.

Fleksibilnost u politici plaća uobičajeno se očitava u drugim, nemonetarnim oblicima kompenzacije koji mogu nadopuniti ili djelomično zamijeniti monetarnu kompenzaciju. Radi se o korištenju vozila poduzeća u privatne svrhe, fleksibilnosti kod korištenja slobodnih dana, mirovinskih uplata ili instrumenata privatnog zdravstvenog osiguranja. Na razvijenim tržištima rada s obzirom da je monetarni dio plaća relativno uravnotežen između poslodavaca, borba se vodi upravo na području varijabilnog dijela, a osobito unutar fleksibilnosti politike plaća kojima se potencijalni posloprimci mogu u konačnici privući ili odbiti.

3.Karakteristike i sastavnice politike plaća

Politika plaća mora biti jasna i dostupna svim zaposlenicima poduzeća te ne samo javno objavljena (transparentna), nego i raspravljena i komunicirana kako od strane odjela upravljanja ljudskim resursima tako i od strane linijskog rukovodstva koje je zaposlenicima funkcionalno neposredno nadređeno. Procesi nagrađivanja pozitivnih učinaka su najmoćniji medij kojim raspolaže svaka organizacija za prenošenje poruka zaposlenicima o vrijednostima iste te vrsti doprinosa koji se od zaposlenika očekuje u budućnosti kako bi se postigli ciljevi organizacije odnosno poduzeća.

U teoriji upravljanja ljudskim resursima ističe se kako je važno u izradu politike plaća direktno uključiti i zaposlenike, no u praksi se to najčešće nažalost izbjegava, osim u slučaju prisutnosti jakih sindikata ili u zemljama s bogatom tradicijom demokracije i socijalne funkcije države koja se reflektira i na korporativnu kulturu pojedinih poduzeća.

Naposlijetku, jedan od najvažnijih čimbenika ukupnosti kompenzacijske politike i politike plaća čini profitabilnost odnosno prihod poduzeća i njegova pozicija i snaga na tržištu. Tržišni lideri poput poduzeća koja posluju s visokim profitnim maržama i imaju visoke prihode i dobit tradicionalno mogu ponuditi iz logičnih razloga više ukupne plaće od poduzeća koja posustaju, nisu lideri, nalaze se u problemima, igraju ulogu “pratećih tržišnih igrača” ili posluju s malom dobiti i imaju relativno niske prihode. No, i u tom smislu, svako poduzeće ili organizacija ima svoju internu organizacijsku filozofiju po pitanju nagrađivanja pa se tako poduzeća najčešće mogu svrstati u tri kategorije:

1. Poduzeća s relativno visokim plaćama u odnosu na granski prosjek
2. Poduzeća s prosječnim, odnosno relativno usporedivim plaćama u odnosu na granski prosjek
3. Poduzeća s ispodprosječnim plaćama u odnosu na granski prosjek

Zauzimanje stava po pitanju jedne od ove tri oprečne filozofije plaća ovisi ne samo o objektivnim čimbenicima (poslovna snaga, strateško pozicioniranje) nego i o usvojenoj korporativnoj kulturi poduzeća odnosno o subjektivnim čimbenicima i odlukama vrha rukovodstva poduzeća. Tako se recimo vrlo profitabilna trgovinska tvrtka koja je dobro etablirana na tržištu i ima rastuće prihode može odlučiti za politiku ispodprosječnih plaća dok se startup tvrtka koja posluje u tehnološkom sektoru može zbog privlačenja novih talenata može odlučiti za politiku iznadprosječnih plaća. No, u izvorištu tih odluka ipak se nalazi složen koloplet socioloških odnosa na području rada: prva tvrtka iz primjera bi vrlo teško mogla naći adekvatne zaposlenike kada ne bi nudila još nešto u svom paketu ukupne kompenzacije ili imala neku vrstu komparativne prednosti u odnosu na druge tvrtke u istoj grani ili ukoliko trenutačni kratkoročni i srednjeročni odnosi na tržištu rada ne bi pokazivali trend poremećaja u odnosu na točku ekvilibrija.

Dakle, primarni regulatorni čimbenik koji kratkoročno i srednjeročno određuje razine plaća je tržište radne snage jer se njima poduzeće „brani“ od potencijalnih pritisaka s tržišta rada te zadržava i razvija djelatnike koji daju adekvatan doprinos poslovnoj aktivnosti poduzeća ili organizacije. Stoga su predmet zasebnog razmatranja separatne politike koje podržavaju politiku plaća politika privlačenja zaposlenika, politika njihovog zadržavanja te politika razvoja talenata:

Usvajanje nove kompenzacijske sheme u postojeću organizacijsku shemu poduzeća vrši se na dva različita stupnja:

1. korištenje metode „crvenog zaokruživanja“ što je u praksi identificiranje i metode rješavanja problema zaposlenika koji su preplaćeni za izmjereno postignuti radni učinak

2. korištenje metode „zelenog zaokruživanja“, odnosno identificiranja zaposlenika koji su potplaćeni i korekcije njihovih plaća


4. Europska unija i politika plaća

Europska unija je značajno orijentirana javnom objavljivanju plaća, no to se uglavnom odnosi na plaće rukovoditelja velikih tvrtki. Razlog za takvo institucionalno reguliranje nečega što je u prošlosti uglavnom smatrano privatnom odnosno ugovornom stvari je opravdavanje prakse plaćanja dioničarima odnosno uključenim stranama koji su sve zainteresiraniji za visinu plaća, kompenzacijske pakete i načine procjene učinka ključnih rukovoditelja. Komisija EU u zadnjih pet godina preporuča tvrtkama javnu objavu politike kompenzacije direktora iako ne postoje određeni krajnji rokovi za primjenu ovakvih direktiva i nisu obvezujući. Smatra se kako će donošenje odgovarajućih uredbi u Sjedinjenim Američkim Državama tijekom od početka 2008. godine ubrzati prilagodbu Europske unije ovoj praksi.

Tipično, u Finskoj, Španjolskoj, Portugalu i Danskoj plaće direktora uglavnom nisu javne. U Njemačkoj, Švicarskoj, Italiji, Švedskoj i Norveškoj objavljuju se uglavnom plaće predsjednika uprava, ali ne i članova. Komisija EU predlaže da se počnu objavljivati i detalji njihovih plaća. U Francuskoj, Irskoj, Velikoj Britaniji i Nizozemskoj najveći je stupanj transparentnosti plaća, no komisija EU predlaže da se poveća stupanj transparentnosti po pitanju otkrivanja veze između učinka rukovodstva i njihovih plaća.

Preporuke pokrivaju četiri područja:

1. Javnost politika plaća, koja podrazumijeva detaljnu razradu fiksnog i varijabilnog dijela plaće rukovodstva, kriterije ocjene učinka i parametre određivanja nemonetarne kompenzacije
2. Organizaciju skupštine dioničara, tijekom koje bi politika kompenzacije rukovodstva trebala biti jedna od točaka rasprave o kojoj se glasuje. Postoje dva različita tretmana ove točke: prema jednom, odluka skupštine dioničara na ovu temu bi mogla biti obvezujuća a prema drugom savjetodavna odnosno usmjeravajuća. U slučaju usmjeravajuće funkcije, ne bi postojala obveza promjene ugovornih obveza organizacije prema rukovoditeljima odnosno važeće politike plaća
3. Javnost plaća pojedinih direktora u koju ulaze detaljne informacije o plaćama svih direktora, opcijskim dionicama ili dionicama, uplatama u fondove dodatnih mirovinskih osiguranja i dane pozajmice, garancije i predujmove
4. Javnost odobravanja dodjele dionica i opcijskih dionica ukoliko su one dio varijabilne plaće rukovoditelja. Dodjela istih mora biti predmet odobrenja godišnje skupštine dioničara zajedno s važećim pravilima sustava dodjele

Prema svemu do sada iznesenom, jasno je kako je javnost politike plaća rukovoditelja u EU važna komponenta radnog prava, pri čemu treba istaknuti da je politika plaća zaposlenika vrlo često predmet granskih, kolektivnih i sindikalnih ugovora te također u većini većih poduzeća javna.


mag. oec. Saša Aksentijević, univ.spec.oec, stalni sudski vještak za informatiku i telekomunikacije