Pregovori o plaćama i povišicama zaposlenika i konzultanata

U poslovnom svijetu, pregovori o plaćama i problemi vezani uz plaće jedan su od najčešćih problema kojima se bave odjeli upravljanja ljudskim resursima. Usprkos tome, zanimljivo je koliko ima nesnalaženja sa strane poslodavca, ali i zaposlenika kada je određivanje i prihvaćanje plaće posrijedi. Plaća zaposlenika idealno bi trebala reflektirati čitav niz čimbenika, među kojima su stanje na tržištu rada, budući planovi zaposlenika i poslodavca po pitanju razvoja zaposlenika, financijsko stanje poduzeća te razvojni i prodajni (realizacijski) planovi poduzeća. U ovom članku će se ukratko sintetizirati proces pregovaranja o plaćama pojedinih radnika ili barem pokušati dati praktične smjernice odjelima za upravljanje ljudskim resursima i posloprimcima o tome kako bi idealno ti pregovori trebali teći. Neovisno o krajnjem ishodu za koji bi bilo poželjno da poslodavac popuni radno mjesto zadovoljnim zaposlenikom, minimalni zahtjev bio bi osigurati da čitav proces bude odrađen maksimalno profesionalno. Naravno, dobar dio opisanih smjernica neće biti provediv u onim organizacijama u kojima je određivanje razine plaća dio kolektivnog ili sindikalnog pregovaranja ili tamo gdje posloprimci nemaju pregovaračku poziciju. Obično se radi o onim zanimanjima zaposlenika koji su lako zamjenjivi direktnom intervencijom s tržišta radne snage.

Poslodavci točno znaju koja je razina plaće koju planiraju „odobriti“ posloprimcu a njena razina ovisi o toliko čimbenika da su čak i komercijalna istraživanja o razinama plaća grube smjernice koje barataju rasponima, medijanima, prosjecima i raspršenošću oko određenih vrijednosti. Zbrka je još veća uzme li se u obzir činjenica koju zaposlenici često ispuštaju iz vida, a to je da se plaća u poduzeću ili organizaciji *zarađuje*, a ne „dobija“, osobito ako poduzeće djeluje na otvorenom, odnosno slobodnom tržištu. Visoka razina plaća u formalno neuspjelom poduzeću znak je nesposobnog rukovodstva i objektivno je pitanje zašto bi netko uopće želio raditi u takvom poduzeću, ma kako takve pojave bile rijetke. Obrnuto, niska razina plaća u uspješnom poduzeću također govori puno i o poduzeću i o njegovim zaposlenicima. Razina plaća za iste ili slične radne pozicije fluktuira značajno zbog nesavršenosti ponude i potražnje na tržištu rada na kratki rok, no na dugi rok pokazuje konvergencijsko kretanje ka ravnotežnoj poziciji.

S druge strane, posloprimci vrlo rijetko znaju koja je njihova tražena plaća a i onda kada znaju, događaju se ili precjenjivanja ili podcjenjivanja vrijednosti vlastitog rada koja rezultiraju neuspjelim pregovorima ili odustajanjem bilo koje od dvije potencijalne ugovorne strane. Iako u Hrvatskoj još vrijedi mišljenje kako je radni odnos nešto što bi trebalo biti zajamčeno od strane „nekoga“, radi se o specifičnom obliku ugovornog odnosa (radnom ugovornom odnosu). Zakonodavac ovo podcrtava činjenicom kako je plaća ugovorna obveza poslodavca čije neispunjenje ne rezultira kaznenom prijavom. Zaista je nevjerojatna činjenica kako ljudi koji su spremni preko pola svog budnog vremena provesti radeći za drugoga i objektivno prodavajući svoju robu radne snage, često prije toga ne provedu nekoliko sati ili dana pokušavajući saznati kakva je tržišna situacija njihovog rada, znanja i radnih sposobnosti ili se raspitati kakva je okvirna razina plaća u nekom poduzeću u kojemu bi željeli raditi.

U pregovorima oko plaća poslodavci često igraju na kartu mogućih povišica, varijabilnog dijela plaće ovisnog o učinku ili volumenu prodaje, dodatnim edukacijama ili plaćenim tečajevima i ostalim povlasticama (plaćeni topli obrok, prijevoz, mobilni telefon, automobil za vlastito korištenje) koji ukoliko nisu jasno definirani u ugovoru u radu vrlo često postanu  samo neispunjeno obećanje. Nejasno je, doduše, kakvo je točno razmišljanje poslodavaca koji se koriste takvim „trikovima“ i brinu li se da li će radnik privučen nepostojećim povlasticama biti zadovoljan ili nezadovoljan radnik i računaju li u svoj poslovni trošak i trošak selekcije novog radnika. U situacijama kada u pojedinim djelatnostima ima puno nezaposlenih u „rezervnoj armiji radne snage“ možda to nije toliko odlučujuće, no u pojedinim djelatnostima u kojima je izrazito teško pronaći osobu s pravim skupom kompetencija, ovakvo je ponašanje doista začuđujuće – u najmanju ruku, jednako začuđujuće kao i ponašanje budućih zaposlenika koji vjeruju u usmeno izrečena obećanja pri zapošljavanju.

Klasična teorija pregovaranja nalaže da bi obje strane, i potencijalni zaposlenici i odjeli za upravljanje ljudskim resursima trebali bi vladati u pregovorima s barem tri potencijalne brojke:

1. Maksimalna prezentabilna pozicija („Maximum Presentable Position) – maksimalni iznos plaće koju zaposlenik objektivno može tražiti na tržištu rada, odnosno maksimalni iznos plaće koju poslodavac može objektivno odobriti takvom zaposleniku s obzirom na potražnju za tom vrstom kompetencija i unutrašnji odnos snaga u poduzeću
2. Cilj – poželjni iznos plaće na koji ciljaju posloprimac odnosno poslodavac
3. Minimalni prihvatljivi rezultat pregovora („Minimum Acceptable Result“) – minimalni prihvatljivi iznos plaće za posloprimca (u ovom slučaju na strani poslodavca obično ne postoji minimalna plaća koju bi dali potencijalnom zaposleniku, iako bi svaki poslodavac trebao razmisliti i o tome jer vjerojatno postoji dobar razlog zašto bi neki zaposlenik pristao raditi za plaću koja je npr. 40 % niža od tržišnog prosjeka – takva hipotetska situacija u praksi će ili završiti brzim traženjem povišice, ili se radi o posve neadekvatnom radniku iz bilo kojeg razloga)

U svim priručnicima posvećenim aktivnosti traženja posla obično se govori da se na prvom razgovoru za posao ne govori o iznosu plaće, čak i ako poslodavac postavi ili otvori to pitanje. To pravilo bi trebalo donekle relaksirati i razgovor o plaći zasigurno ne bi trebalo izbjegavati – daleko je važnije u tom razgovoru artikulirati svoje zahtjeve dovoljno realistično da se ostavi prostor za pregovore i da se potakne predstavnike odjela ljudskih resursa na dalji pregovor. Naravno da bi svaki zaposlenik trebao biti svjestan da poslodavac njemu ne isplaćuje neto plaću, nego da je poslodavčev trošak izražen s tzv. bruto 2 vrijednošću koja je dodatno uvećana za troškova osiguranja, dodatnih zdravstvenih i mirovinskih pogodnosti edukacije i nemonetarne kompenzacije. Stoga su mnoga poduzeća počela vladati terminom tzv. totalne kompenzacije, odnosno u pregovore u apsolutnom i brutto iznosu uključuju sve moguće izdatke koje imaju po pitanju potencijalnog kandidata u budućnosti a koji predstavljaju direktni transfer.

Klasična teorija pregovaranja poznaje pojam BATNA  („Best Alternative to Negotiated Agreement“). Radi se o pregovaračkoj poziciji koja ukazuje drugoj strani na alternativu koju ima prva strana u slučaju da su pregovori neuspješni. Budući da je radnih mjesta manje od potencijalnih kandidata, pregovaračka je pozicija zaposlenika značajnije gotovo uvijek lošija od pregovaračke pozicije poslodavca, osim u slučaju specijalističkih znanja i vrlo uskih poslovnih niša, odnosno u slučaju da projekt i prihod ovise o jednoj osobi čija pozicija nije popunjena, pri čemu na kratki rok čak i trošak nadprosječno visoke kompenzacije nadilazi oportunitetni trošak nepopunjavanja tog radnog mjesta. No, usprkos tome, tražiti posao ne znači da trenutačna pozicija posloprimca mora nužno biti stanje nezaposlenosti:  čitav je niz aktivnosti kojima si trenutačno, objektivno nezaposleni, ne samo da može poboljšati pregovaračku poziciju i svoj status u očima poslodavca, nego i svoje kompetencije, a radi se o volontiranju, povremenom i privremenom radu, dodatnoj edukaciji itd.

Uspješno pregovaranje o plaći, koje je u praksi kod novih zaposlenika zapravo završna faza pregovora o zapošljavanju, moralo bi zadovoljiti obje strane, uz održavanje jednako dobrih odnosa kao na početku pregovora a sam proces morao bi se odvijati efikasno, bez većih poremećaja. Najčešći problemi u pregovorima o plaći na koje se može naići u praksi su sljedeći:

• Previše „tvrde“ pozicije jedne ili obje strane u procesu pregovaranja: ukoliko se pregovaranje o plaći gleda samo s jedne strane ili pozicije, pregovora zapravo uopće nema
• Ukoliko se pregovori o plaći vide samo u terminima pobjede ili gubitka, može doći do sumnje kod onoga tko je „pobijedio“ da je druga strana olako pristala na kompromis
• Problem „slučajnog hoda“ kod kojega ili poslodavac ili posloprimac ne znaju što zapravo žele ili nude, posljedica čega je lutanje u procesu pregovaranja bez zaključka
• Izbjegavanje konflikta ili različitosti mišljenja (raspona ili iznosa plaće) vrlo često može dovesti do okolišanja ili izbjegavanja razgovora o plaćama

Posebni problem u pregovorima o plaćama predstavlja pregovaranje o povišicama plaća postojećih zaposlenika. Iako su procjene performansi zaposlenika na godišnjoj razini dio korporativnog upravljanja ljudskim resursima, one još nisu uobičajene u manjim poduzećima ili organizacijama, a upravo takve procjene predstavljaju osnovni alat kojim se može određivati razina nečije plaće. Uspješni odjel za upravljanje ljudskim resursima bio bi onaj koji se uopće ne mora baviti eksterno iniciranim povišicama, već onaj koji u svom redovnom poslovanju predviđa moguće nesukladnosti između nečijeg radnog učinka i kompetencija i trenutačne kompenzacije te samostalno prilagođava razine plaća. Budući da procesi niti u jednom poduzeću nisu savršeno postavljeni, to ipak nije realistično očekivati na tako apsolutan način.

Svaki zaposlenik koji traži povišicu trebao bi imati dobre razloge zašto je to čini. Dobar razlog ne može biti uobičajeno saznanje kolika je plaća nekog drugog zaposlenika na sličnoj poziciji, već bi trebao biti isključivo povezan uz radne performanse. Isto tako, potreba za „još novca“ u očima poslodavca također nije valjani razlog. Ovo je daleko lakše dokazati onim radnicima čija plaća ima značajan varijabilni dio nego onima koji ne sudjeluju u direktnoj prodaji ili je njihov rad van „core businessa“, odnosno predstavlja potpornu djelatnost koja se često percipira kao neproduktivna, odnosno „samo“ kao trošak. Vrlo često je poslodavcu daleko lakše pregovarati oko nemonetarne kompenzacije nego oko plaće, stoga bi svi posloprimci koji inzistiraju na ovakvom razgovoru kao rezervnu poziciju trebali imati i razgovor oko slobodnih dana ili plaćenog dopusta, plaćenog obrazovanja ili ostalih nemonetarnih oblika kompenzacije. U svakom slučaju, radnik najčešće ne može očekivati rezultate ovakvih razgovora odmah, budući da se obično radi o zajedničkoj odluci neposrednog rukovoditelja, odjela za upravljanje ljudskim resursima, te ponekad čak i rukovodstva viših razina. Razlozi zbog kojih poduzeće ne odgovara pozitivno na zahtjeve za povišicama, ukoliko u proračunu ima dovoljno sredstava za pokrivanje veće plaće, često leže u tome da ne žele stvoriti diskrepanciju između plaća zaposlenika na sličnim radnim pozicijama.

Naposlijetku, u slučaju plaćanja povremenih poslova, odnosno specijalističkih ugovora o djelu koji se tiču plaćanja rada slobodnih profesionalaca („freelancera“), postoji više strategija koje se redovito koriste. Među njima su:

1. Zaračunavanje prosječne tržišne razine cijene za obavljen sličan ili usporediv posao
2. Zaračunavanje dvostruke ili trostruke cijene rada stalnog zaposlenika koji obavlja sličan ili usporediv posao (logika je da za obavljeni posao još toliko treba platiti na račun poreza  te isto toliko na račun fiksnih troškova poput telekomunikacija, vođenja vlastitog računovodstva, poslovnog prostora itd.)
3. Računanje cijene rada temeljem radnog sata ili dana
4. Obračun cijene rada konzultanta temeljem postignutog rezultata ili ušteda (ukoliko je to moguće)
5. Obračun cijene rada konzultanta po vrijednosti isporučenog posla ili uspješno dovršenog projekta