Suočavajući se s izazovima brzo mijenjajućih društvenih i ekonomskih prilika, organizacije su prisiljene razviti oštro fokusirani pristup upravljanju ljudskim resursima. Na isti način na koji se razvijaju strategije marketinga ili informatike, odnosno informacijske sigurnosti, razvija se i strategija ljudskih resursa. U tom smislu, temeljni obrazac kojim se može poboljšati ta funkcija je donošenje politike upravljanja ljudskim resursima. Ona predstavlja dokument čija je izrada podržana i interno sponzorirana od strane samog vrha organizacije, a koji izražava specifične zahtjeve i ciljeve kojih se treba pridržavati pri provođenju temeljnih pravila rukovođenja ljudskim resursima.

Pritom je potrebno jasno razgraničiti politiku upravljanja ljudskim resursima od standarda ili smjernica. Standard predstavlja kolekciju sistemskih ili proceduralnih zahtjeva koji moraju biti zadovoljeni pri upravljanju ljudskim resursima, dok su smjernice skup proceduralnih postupaka i "prijedloga" za konkretno provođenje standarda - u anglosaksonskoj praksi, taj se obrazac naziva najboljom praksom (eng. "best practice"). U odnosu na standarde i smjernice, politika upravljanja ljudskim resursima predstavlja hijerarhijski vrhovnu, kondenziranu viziju organizacije u vezi toga što se želi postići upravljanjem ljudskim resursima.

1. Politika upravljanja ljudskim resursima

U razvoju politike i strategije upravljanja ljudskim resursima, kritično je adresirati dva pitanja.

1. Koja vrsta profesionalnih profila zaposlenika je potrebna kako bi se efikasno dostiglo strateške poslovne ciljeve?

2. Koje programe i inicijative, usmjerene interno unutar organizacije ili eksterno prema okolini je potrebno realizirati kako bi se privuklo potencijalne zaposlenike, razvilo ih kada su jednom u organizaciji, i zadržalo, s ciljem boljeg pozicioniranja u tržišnoj utakmici (u slučaju profitnih organizacija), odnosno postizanja zadanih društvenih ciljeva (u slucaju neprofitnih i vladinih organizacija)?

Temeljni cilj politike upravljanja ljudskim resursima je izbjegavanje problema koji nastaju kada se razvoj ljudskih resursa na mikro razini, od strane rukovoditelja, orijentira jednodimenzionalno a zaboravi se na ljudski čimbenik. Iz tog razloga rukovoditelji postaju zbunjeni zbog činjenice da organizacijske promjene fokusirane na poslovne funkcije nisu dale rezultate - razlog za to je izostanak pogleda iz strateške perspektive te detaljne analize utjecaja na ljudske resurse. Osim konstantne izobrazbe kadrova, svaka uspješna politika upravljanja ljudskim resursima mora adresirati kvalitetu pružane usluge, te organizaciju ocjenjivanja, komunikacije i nagrađivanja zaposlenika.

Tipičan problem predstavlja sustav kompenzacije i nagrađivanja. Kvantitativna orijentacija koja je uobičajena u organizacijama koje se nalaze u fazi ekspanzije polazi od pretpostavke da se nagrađivanje veže uz kvantitativnu karakteristiku izmjerenog učinka. Međutim, ovakav sustav nije u stanju izmjeriti i nagraditi kvalitetu učinka - u tom slučaju, konkretne mjere izvedene iz politike upravljanja ljudskim resursima nalaze se u raskoraku u odnosu na poslovnu viziju organizacije.

2. Razvoj strategije upravljanja ljudskim resursima

Strategija upravljanja ljudskim resursima je temeljni dokument koji opisuje viziju, misiju i ciljeve funkcije upravljanja ljudskim resursima unutar organizacije. Ona opisuje krajnji cilj upravljanja ljudskim resursima, odnosno željeno stanje u organizaciji koje treba pokušati dostići. Zaposlenici odjela koriste strategiju kao osnovu za postavljanje procesa kojim će se ti ciljevi pokušati postići. Njen oblik mora biti pisani, tj. strategija je dokument koji mora biti javno raspoloživ svim zaposlenicima, kako bi se mogla jasno identificirati njihova uloga unutar strategije. Prije donošenja, strategija se mora raspraviti između svih na koje se ona odnosi i koji će je u budućnosti trebati provoditi kako bi se razriješile moguće nedoumice i sumnje, odnosno potaknula produktivnost implementacijske faze.

Strategija sama za sebe, bez komuniciranja prema linijskom rukovodstvu organizacije ne može biti uspješna jer linijsko rukovodstvo pruža podršku funkciji upravljanja ljudskim kadrovima u njenom izvršenju. Komuniciranje prema linijskom rukovodstvu nije lagan posao jer se na taj način mogu razotkriti problemi s efikasnošću organizacijskih cjelina. Zbog toga je oportuno strategiju razložiti na relevantne cjeline i komunicirati ih ciljnim grupama unutar organizacije, dajući u svakom zasebnom slučaju naglasak na informacije koje se primarno odnose na pojedine grupe.

3. Faze razvoja strategije upravljanja ljudskim resursima

Koraci u razvoju strategije upravljanja ljudskim resursima su sljedeći:

Snimanje stanja i strateško pozicioniranje

U ovoj fazi nužno je shvatiti temeljne snage koje pokreću poslovnu aktivnost. Jasno je kako se ne primjenjuju isti organizacijski obrasci u organizacijama koje su tehnološki intenzivne kao u onima koje pripadaju granama koje su tehnološki defanzivne i gdje je vremenski raspon obnove sredstava za rad i promjene poslovnih procesa manji. Nadalje, potrebno je shvatiti kakve su specifičnosti tržišta na kojemu organizacija djeluje i kakve su temeljne odrednice ponašanja konkurencije. Rezultat ove faze trebala bi biti sveobuhvatna analiza cjelokupnog doprinosa ljudskog čimbenika temeljnoj poslovnoj misiji i viziji organizacije.

Razvoj politike upravljanja ljudskim resursima

Iako je krajnji rezultat stvaranja politike ljudskih resursa ponekad previše idealistička politika koja se doima udaljeno od stvarnog poslovnog procesa, kreiranje politike je važno iz razloga što potiče proces promišljanja o problemima ljudskih resursa na formalan i eksplicitan način te obvezuje sve razine odlučivanja u organizaciji na njeno provođenje kako bi se postigli zacrtani ciljevi.

Analiza prednosti, slabosti, prilika i prijetnji po ljudske resurse (SWOT analiza)

Klasična SWOT analiza predstavlja alat koji se nalazi u kategoriji alata za strateško planiranje koji interno analiziraju prednosti i slabosti organizacije kako bi se organizacija mogla odrediti prema eksternim utjecajima (prilike i prijetnje). U ovoj fazi se analiziraju svi unutrašnji i vanjski utjecaji koji mogu pospješiti ili otežati postizanje ciljeva politike upravljanja ljudskim resursima. Pri izvođenju ove analize potrebno je uzeti u obzir njihov utjecaj na poslovne ciljeve te utjecaj usvajanja novih tehnologija i nestašice stručne radne snage na tržištu rada na odvijanje poslovnog procesa.

Detaljna analiza raspoloživih ljudskih resursa

Ova analiza koncentrira se na korporativnu kulturu, organizaciju, zaposlenike i podsustave upravljanja ljudskim resursima postavljajući situacijska pitanja vezana uz njihovo postojeće stanje, cilj koji se želi postići te koje su razlike između sadašnjeg realiteta i cilja koji se želi postići. U svojoj osnovi, korespondira s projektnom metodologijom GAP analize.

Identificiranje kritičnih pitanja u razvoju ljudskih resursa

Iako se teoretski mogu iznijeti discipline razvoja ljudskih resursa na koje je tradicionalno dan naglasak zbog njihove operativne važnosti i opsega posla koji obavljaju, potrebno je prilagoditi politiku razvoja ljudskih resursa stvarnim potrebama organizacije. Iz tog razloga nužno je usporediti poslovnu strategiju i ciljeve organizacije s rezultatima SWOT analize i s analizom raspoloživih resursa. Na taj način identificiraju se kritični problemi koje je potrebno riješiti, odnosno ona pitanja koja imaju direktan utjecaj na poslovnu strategiju. Inverznim postupkom potrebno je odgovoriti i na pitanje koja je cijena izbjegavanja davanja odgovora na ta pitanja. Cilj ove faze je identificiranje područja na koja je potrebno dati naglasak u upravljanju ljudskim resursima i primjeni određene politike njihovog razvoja.

Razvoj rješenja

Za svaku kritičnu točku potrebno je odrediti koju akciju generira na strani rukovodstva. Ovo je važan korak jer ljudi po prirodi preferiraju poduzimati korake koji su im poznati umjesto propitivanja uvriježenog načina putem kojeg se rukovodilo u prošlosti. Osobito kod upravljanja ljudskim resursima važno je razmisliti o posljedicama i ishodima poduzimanja konkretnih koraka u budućnosti. Pritom je dobro uzeti u obzir sve alate koje struka ima na raspolaganju - u upravljanju ljudskim resursima često se kao jedini alat ističe povećanje kompenzacijskih nivoa, dok se u praksi mnogi problemi svode na obrazovanje ili poboljšanje interne komunikacije.

Jednom kada je ovaj proces dovršen, akcijski plan se može prevesti u korporativne ciljeve upravljanja ljudskim resursima, koji se zatim preslikavaju na postojeću organizaciju operativnih kadrovskih funkcija. To su primarno:

- razvoj i obrazovanje zaposlenika
- razvoj rukovodstva
- metodičko isticanje zasluga i uspjeha zaposlenika i poticanje izvrsnosti
- nagrađivanje zaposlenika
- odabir i zapošljavanje kandidata
- planiranje potreba za radnom snagom
- interna komunikacija

Akcijski plan mora biti razvijen oko pitanja koja su identificirana kao kritična. Svi zacrtani ciljevi moraju biti postavljeni jasno s datumima krajnjeg ispunjenja.

Primjena i procjena uspješnosti plana upravljanja ljudskim resursima

Krajnji cilj razvoja strategije upravljanja ljudskim resursima je usklađivanje ciljeva koji se medusobno moraju podupirati: sustav nagrađivanja i poticanja zaposlenika trebao bi biti integriran sa sustavom treninga, obrazovanja i razvoja karijere.

mag. oec. Saša Aksentijević, univ.spec.oec, stalni sudski vještak za informatiku i telekomunikacije