1. Odnos korporativne kulture i strategije upravljanja ljudskim resursima
Strategija upravljanja ljudskim resursima trebala bi prepoznati vlastite komparativne prednosti jer one razlikuju vlastitu korporaciju od tuđih. Temeljem neformalne korporativne kulture tvrtka može imati značajnu prednost u odnosu na konkurenciju i privući izvrsne kadrove u odnosu na tvrtke koje imaju izrazito formalnu i rigidnu korporativnu kulturu. Međutim, pritom je potrebno istaknuti kako nije moguće donositi striktne vrijednosne sudove vezano uz to da li je neka korporativna kultura bolja ili lošija budući da je svaka jedinstvena i vanjski promatrač može samo donositi generalne opservacije. Jedan model korporativne kulture koji dobro funkcionira u nekoj organizaciji ne mora nužno adekvatno funkcionirati u nekoj drugoj.
Strategija upravljanja ljudskim resursima ne bi trebala pokušavati odrediti korporativnu kulturu, iako se u praksi često događa da ta funkcija upravljanja ljudskim resursima postaje "zadužena" za taj zadatak. Korporativnu kulturu nije moguće odrediti unutrašnjim procedurama, nju u biti svojim ponašanjem odreduje i podržava vrh rukovodstva organizacije i njena je promjena vrlo dugotrajna, a postoji i mogućnost neuspjeha u slučaju da rukovodstvo nema konkretnu namjeru mijenjati postojeću korporativnu kulturu vlastitim primjerom i konkretnim odlukama.
Prema tome, uključivanje korporativne kulture pri stvaranju strategije upravljanja ljudskim resursima predstavlja velik izazov pred one razine odlučivanja u poduzeću koji je kreiraju.
Stoga se može zaključiti kako je jedan od temeljnih elemenata koji određuje izradu strategije upravljanja ljudskim resursima korporativna kultura. Radi se o kompleksu korporativnih vrijednosti, odnosno načinu na koji je organiziran proces odlučivanja i ponašanja zaposlenika u pojedinoj organizaciji.
Korporativna se kultura sastoji od četiri temeljne sastavnice.
 Slika 1: Temeljne sastavnice korporativne kulture |
Korporativna kultura se stvara i razvija tijekom dužeg vremenskog perioda i nju ne kreira jedna osoba, čak niti jedna instanca ili odjel. Korporativna kultura je izvorište koje kreira pravila po kojima se organizacija ponaša i reagira. Kod procjene formalnog i neformalnog donošenja odluka u organizaciji, korporativna kultura je najvažnija odrednica. Općenito govoreći, organizacije koje potiču neformalno ponašanje zaposlenika imaju manje formalan proces donošenja odluka i lakše reagiraju na promjene potaknute iz okoline.
Ne postoji jedan jedinstveni recept po pitanju smjera u kojemu bi trebalo voditi razvoj korporativne kulture.
Strateški izazovi koji se postavljaju pred funkciju upravljanja ljudskim resursima su prikazani na sljedećoj slici.
 Slika 2: Strateški ciljevi upravljanja ljudskim resursima |
Jedini način na koji se može osigurati budućnost organizaciji je inzistiranje na razvoju liderstva. Liderstvo kao resurs izrazito je ograničeno i u svakom smislu vrlo skupo i iz tog razloga svaka ozbiljna organizacija mora učiniti sve kako bi omogućila rast i razvoj potencijala unutar organizacije, ali i načine da se zaposlenici s najvećim potencijalom zadrže.
Linijsko rukovodstvo je glavni korisnik, ali ujedno i klijent procesa upravljanja ljudskim reusrsima, stoga linijski rukovoditelji moraju biti sposobni koristiti sve rezultate procesa upravljanja ljudskim resursima.
Glavni problem u odnosu linijskog rukovodstva i rukovoditelja ljudskim resursima je njihov sukob zbog naizgled konfliktnih ciljeva. Iz tog razloga nužno je da linijski rukovoditelji budu uključeni u sve glavne procese izrade strategije upravljanja ljudskim resursima, daju potrebne informacije toj službi, ali isto tako, da linija komunikacije prema linijskim rukovoditeljima bude neprekinuta.
Po pitanju globalizacijskih tijekova, strategija razvoj ljudskih resursa mora reflektirati potrebu da politika, procedure i procesi funkcioniraju u osnovi na globalnom nivou usprkos kulturalnim, ekonomskim i zakonskim preprekama. Iako je većina politika najšešće fokusirana na područje odredene države, u većini korporacija postoji mobilnost zaposlenika izmedu država i politike moraju biti sposobne podržavati takvu funkcionalnost.
Naposlijetku, eksternalizacija sve više postaje glavni izazov strategije upravljanja ljudskim resursima. Aktivnosti koje nisu ključne za organizaciju se sve više obavljaju od strane vanjskih dobavljača usluga, stoga strategija upravljanja ljudskim resursima mora biti sposobna održavati potrebne ugovorne servisne nivoe. Za postizanje ciljeva efikasnosti upravljanja eksternalizacijom nužno je posjedovati visoke stupnjeve prakse i standardizacije unutar organizacije u okviru lokalnih odjela za upravljanje ljudskim resursima.
2. Zaključak
Dva su temeljna cilja strategije upravljanja ljudskim resursima:
- objasniti organizaciji koji su prioriteti i inicijative funkcije upravljanja ljudskim resursima
- pomoći zaposlenicima koji rade unutar odjela upravljanja ljudskim resursima izvršiti prioritizaciju aktivnosti koje je potrebno izvesti pri provođenju funkcije
Prema tome, ona pruža osnovu za efikasno odlučivanje po pitanju općeg upravljanja ljudskim resursima - bez jasne strategije prilagođene temeljnoj poslovnoj aktivnosti organizacije nema niti komunikacije između odjela ljudskih potencijala i linijskog rukovodstva.
mag. oec. Saša Aksentijević, univ.spec.oec, stalni sudski vještak za informatiku i telekomunikacije