Povećanje vrijednosti dionica prvi je prioritet vršnog managementa u poduzećima koja kotiraju na burzama kapitala. Menadžeri koji ne uspiju zadovoljiti očekivanja investitora, izvrgavaju opasnosti svoju budućnost kao i budućost poduzeća kojim upravljaju.
Globalizacija uvodi promjene u poslovnom okruženju. Na tržištu proizvoda globalna konkurencija se stalno intenzivira i značajno skračuje životni ciklus proizvoda, što zahtijeva veća ulaganja u istraživanje i razvoj novih proizvoda. Na tržištu kapitala poduzeća se sve više kapitaliziraju preko tržišta kapitala povećavajući tako ponudu prilika za investiranje. Također je povećana transparentnost tržišta kapitala pa dioničari mogu bolje nego prije uspoređivati profitabilnost investicije. Na tržištu rada povećana je pokretljivost kvalitetnih stručnjaka što je prilika za poduzeća koja ih znaju privući i zadržati, a opasnost za ona koja to ne znaju. U takvim uvjetima složenost okruženja skraćuje prosječni životni vijek poduzeća. Samo rijetke velike korporacije dožive ljudski vijek. Godine 1983. izvještaj Royal Dutch/Shella pokazao da je jedna trećina tvrtki s popisa Fortune 500 iz 1970. nestala. Shell je procijenio da je prosječan vijek najvećih industrijskih poduzeća kraći od četrdeset godina.*
Razvoj informacijskih sustava, osobito Interneta omogućio je široku dostupnost informacija svim zainteresiranima za poslovanje poduzeća. Zahtjevniji i poslovno sve educiraniji pojedinci, socijalne skupine i institucije kao što su zaposlenici, poslovni partneri, udruge građana i državne institucije (stakeholderi) također mogu utjecati na politiku poduzeća svojim očekivanjima.
U cilju zadovoljavanja navedenih zahtjeva, poduzeća preispituju djelotovornost procesa upravljanja i sve više uzimaju u obzir načela value-based managementa i interese stakeholdera u procesima planiranja i nadgledanja performansi. Međutim, za pristup temeljen na vrijednosti i dalje najznačajnija skupina ostaju dioničari i investitori.
Prema Alfredu Rappaportu, korporativno rukovodstvo nema politički legitimitet niti stručnost da odlučuje o tome što je socijalni interes (područja školstva, zdravstva, okoliša).** Model koji pokušava izbalansirati interese svih interesnih skupina omogućava lošim managerima da opravdaju loše poslovne odluke i poteze. Stakeholder pristup koji je konzistentan sa interesima dioničara polazi od pretpostavke da poduzeće, u služenju svim stakeholderima, prvenstveno mora biti konkurentno da bi preživjelo. Taj pristup također prepoznaje da dugoročna sudbina poduzeća ovisi o financijskim odnosima sa svim interesnim grupama: zaposleni traže konkurentne plaće, kupci kvalitetne proizvode, a dobavljači uredno plaćanje isporuka. Da bi zadovoljio sve te zahtjeve management mora generirati novac djelotvorno obavljajući svoj posao: taj naglasak na dugoročnom novčanom tijeku bit je shareholder value pristupa. Poduzeće koje proizvodi vrijednost donosi korist ne samo dioničarima nego i svim skupinama koje od poduzeća nešto zahtijevaju.
U kasnim 1970-tim teoretičari i praktičari uključujući Joela Sterna i Alfreda Rappaporta zagovarali su jaču vezu između kreiranja dioničarske vrijednosti i načina na koji se upravlja poduzećem. Taj je pristup postao poznat kao Value-Based Management.*** Navedena sintagma može se prevesti kao upravljanje na temelju vrijednosti.
Rani pristup upravljanju na temelju vrijednosti bio je usmjeren na mjerenje vrijednosti i promjenu sa konvencionalnih pokazatelja uspješnosti, kao što je povrat na uložena sredstva (Return On Net Assets, RONA), na pokazatelje vrijednosti, koji uzimanju u obzir troškove kapitala. Za procjenu vrijednosti poduzeća dugo se koristila mjera profit po dionici (Earnings Per Share, EPS) kao prečica za vrednovanje dionica. Ova se mjera sve više zamjenjuje mjerama tijeka novca (cash measures) zbog poznatih ograničenja: različite računovodstvene metode i standardi, potreba ulaganja u fiksni i radni kapital koji je uglavnom isključen iz kalkulacije profita, potreba procjene rizika koji je također isključen iz kalkulacije profita, te buduća očekivanja i vrijednost novca u vremenu koju računovodstveni profit ne uzima u obzir.
Međutim, Upravljanje na temelju vrijednosti nije samo novi sustav mjerenja. Mjerenje je samo prvi korak prema tom sustavu. Organizacije moraju ugraditi vrijednosni pristup u organizacijsku kulturu i u donošenje svakodnevnih poslovnih odluka kako bi preživjele u suvremenom poslovnom okruženju. Investitori svoje procjene sve više temelje na očekivanom rastu, povratu novca na investirani kapital i riziku. Navedene su komponente uključene u shareholder value pristup A. Rappaporta po kojem se vrijednost za dioničare definira kao ukupna vrijednost poduzeća umanjena za dug, a vrijednost poduzeća je ekonomska vrijednost: budući slobodni novčani tijek koji se očekuje da će poduzeće generirati diskontiran troškovima kapitala primjerenim poslovnoj grani u kojoj poduzeće posluje.
Osnovne parametere vrednovanja Rappaport naziva pokretačima vrijednosti i navodi sedam pokretača vrijednosti: rast ukupnog prihoda, operativna profitna marža, investicije u dugotrajnu imovinu, investicije u radni kapital, porezna stopa, prosječni ponderirani trošak kapitala i trajanje razdoblja rasta. Korištenjem navedenih parametara, pristup vrijednosti za dioničare, pomiče fokus sa procjene vrijednosti poduzeća na procjenu vrijednosti koju strategija dodaje poduzeću u promatranom budućem razdoblju. Na taj način pristup vrijednosti za dioničare povezan je sa parametrima koji su menadžerima poznati, što se pokazalo korisnim kao pomoć menadžerima u razumijevanju dinamike stvaranja vrijednosti.
Kada se vrijednost dionica razradi korištenjem pokretača vrijednosti, manageri gledaju na poslovanje istim očima kao i investitori. Usporedbom tržišnih očekivanja sa vlastitim projekcijama novčanog tijeka omogućuje ustanovljavanje jaza vrijednosti (value gap). Kako jaz vrijednosti prijeti menadžerima da će biti smjenjeni, jedina im je sigurna obrana od preuzimanja da ga premoste i ostvare veću vrijednost za dioničare od očekivane. Jaz vrijednosti mora se premostiti strategijom poduzeća. To znači da, kada poduzeće definira strategiju, očekivanja poduzeća moraju biti slična očekivanjima investitora. Tržište kapitala dugoročno stvarno prati temeljne performanse poduzeća i ekonomije. Devijacije se javljaju kada poduzeća, investitori i banke ignoriraju ekonomska načela ili pretpostavljaju da su se promijenila.
Menadžeri moraju kreirati opipljive veze između strategije i stvaranja vrijednosti. To znači manje fokusiranje na sadašnje financijske pokazatelje, a više na aktivnosti kreiranja zdravog poduzeća koje će dugoročno stvarati vrijednosti. Također moraju instalirati sustave za upravljanje izvođenjem (performance management systems) koji pospješuju stvaranje vrijednosti, a ne samo kratkoročne računovodstvene rezultate, kao i educirati investitore o tome kako i kada će poduzeće stvarati vrijednosti. Kako je budućnost neizvjesna, analiza očekivanog tijeka novca traži procjenu relativne osjetljivosti svakog pokretača vrijednosti na ključne pretpostavke. Razumijevanje te osjetljivosti pomaže u procjeni utjecaja strateških alternativa na vrijednost poduzeća i ukazuje kamo treba usmjeriti napore kako bi se premostio vrijednosni jaz.
Da bi bilo djelotovorno, upravljanje na temelju vrijednosti mora uvesti transparentnost u proces donošenja odluka – mora omogućiti vidljivost vjerojatnog utjecaja pojedine odluke na vrijednost poslovanja i to od strateških do operativnih odluka. Prilkom odnošenja operativnih odluka rijetko se na njih gleda u terminima dodavanja vrijednosti dioničarima.
Međutim, vrijednost se stvara ili razara svugdje gdje se donose odluke. Potrebno je, primjerice, znati kakav će utjecaj na vrijednost poduzeća imati skraćenje vremena pripreme, rekonfiguracija lanca opskrbe ili racionalizacija raspona proizvoda. Izražavanjem vrijednosti za dioničare u svima razumljivim terminima uspostavlja se veza strategije i operacija. Za to je potrebna infrastruktura, uključujući i informatički sustav, koja omogućuje menadžerima na svim razinama da razumiju kako donositi odluke temeljene na vrijednostima. Djelotvorno strateško i operativno planiranje ovisi o pravim informacijama: financijskim i nefinancijskim, povijesnim i predviđajućim, internim i eksternim.
Konzultanti firme McKinsey & Company**** smatraju da se holistička procjena performansi poduzeća mora temeljiti na tri skupa pokazatelja. Prvi skup predstavljaju povijesne performanse koje pokazuju koliko je ekonomske vrijednosti stvoreno. Ove je pokazatelje potrebno dopuniti skupom pokazatelja potencijala budućeg rasta, kao i pokazateljima procjene rizika i procedura za njihovo ublažavanje. Kako su menadžeri stalno u dilemi između kratkoročnih financijskih rezultata i investiranja za budućnost, za zdravlje poduzeća bitno je utvrditi jesu li tekući rezultati nastali na temelju žrtvovanja budućih performansi. Da bi menadžeri mogli osigurati kratkoročni rast profita uz istovremeno stimuliranje dugoročnog rasta, nadzorni odbori korporacija moraju prosuditi kada menadžeri čine ispravan trade-off i zaštititi ih kada izaberu dugoročnu vrijednost. Treći skup pokazatelja odnosi se na sklad tekuće tržišne vrijednosti poduzeća sa povijesnim performansama i budućim potencijalom stvaranja ekonomske vrijednosti (npr. raste li tržišna vrijednost naftne kompanije zbog rasta cijena nafte ili zbog primjene produktivnije tehnologije vađenja nafte). Navedeni pokazatelji svrstani su u osam generičkih kategorija za mjerenje zdravlja poduzeća koje trebaju maksimirati povrat na investirani kapital i dugoročni rast. Konceptualni okvir grafički je prikazan drvom kreiranja vrijednosti (value creation tree).
Autori primjećuju da drvo kreiranja vrijednosti dijeli neke elemente sa okvirom Roberta Kaplana i Davida Nortona poznatim kao Balanced Scorecard. I druge konzultantske firme povezuju Value Based Management (VBM) i Balanced Scorecard. Tako Value Creation Group upravljanje na temelju vrijednosti (VBM) smatra više filozofijijom nego tehnikom upravljanja, jer je VBM kombinacija tehnika, kao što su Balanced Scorecard, Activity Based Management, Process Management, kao i drugih tehnika koje su fokusirane na kreiranje vrijednosti.*****
Cilj korporativnog menađžmenta jest ostvarenje korporativne vizije. Shareholder value je samo mjera tog ostvarenja. Za postignuće cilja nije dovoljno samo definirati djelotvornu strategiju, potrebno ju je i izvesti. Ostvarenju tog zadatka pomažu sustavi upravljanja izvođenjem koji moraju biti usklađeni sa strategijom poduzeća i tako poticati odluke koje maksimiraju vrijednost. To znači razradu strateških ciljeva do razine operacija i vezanje sa alokacijom resursa. Jedan od najpoznatijih menadžerskih sustava koji veže strategiju i operacije izgrađen je na temelju metode Balanced Scorecard.
* Senge, Peter M. (2001) Peta disciplina, principi i praksa učeće organizacije. Zagreb: Mozaik knjiga, str. 30
** Alfred Rappaport (1998) Creating Shareholder Value: a guide for managers and investors. New York: The Free Press
*** Koller, T., Goedhart, M., Wessels, D. (2005) Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. Hoboken, New Jersey: John Willey & Sons, str. 406
**** Ibid. str. 385
***** http://www.valuecreationgroup.com/value_based_management.htm
Darko Božičević, dipl. oec.